연차가 쌓여도 성장이 멈춘 것 같던 시기가 나에게도 있었다. 같은 일을 더 빨리 처리할 뿐, 다음 단계로 가는 길이 안 보였다. 그 구간을 빨리 빠져나온 사람들을 보니 공통점이 하나 있더라. 자기보다 앞선 멘토를 곁에 두고, 그 관계를 ‘의도적으로’ 굴린다는 것. 나는 멘토링을 친목쯤으로 여겼는데, 알고 보니 학습 속도를 끌어올리는 도구였다.
숫자가 말하는 격차
여러 조사를 보면 멘토가 있는 직원은 승진 가능성이 약 5배 높고, 연봉 인상을 경험한 비율도 멘토 없는 사람의 다섯 배에 달한다더라. 재직 유지율도 훨씬 높다. 그런데 정작 직장 내 멘토가 있다고 답하는 사람은 절반도 안 된다. 제도가 없어서가 아니라, 관계를 먼저 만들지 못해 생기는 격차였다. 나도 한참을 ‘누가 멘토 해주겠지’ 하며 기다리기만 했다.
멘토는 한 명이 아니라 ‘여러 명’
완벽한 멘토 한 사람을 찾아야 한다는 건 내 착각이었다. 협상은 영업 선배에게, 보고서는 기획팀 리더에게, 업계 흐름은 사외 사람에게 배우는 식으로 영역별로 나누니 훨씬 효과적이더라. 멘토를 한 명으로 좁히면 그 사람의 한계가 곧 내 한계가 된다. 나는 그 뒤로 3~4명을 느슨하게 두는 쪽으로 바꿨다.
멘토링을 망치는 건 대개 ‘나’ 쪽이었다
관계가 흐지부지된 이유를 돌아보면, 멘토의 무관심이 아니라 내 준비 부족이었다. “조언 좀 해주세요”라는 막연한 부탁은 상대를 곤란하게 만든다. 무엇을 언제까지 배우고 싶은지 내가 먼저 의제를 들고 가니 관계가 굴러갔다. 받은 조언을 실제로 써보고 결과를 다시 공유하는 것, 그게 멘토에게도 ‘돕고 싶은 사람’으로 남는 길이었다.
오늘부터 할 수 있는 것
거창할 필요 없다. 나는 6개월 안에 키우고 싶은 역량 하나를 문장으로 적는 것부터 시작했다. 그다음 사내외로 후보를 몇 명 넓히고, “월 1회 30분, 제가 의제를 정리해 오겠습니다”처럼 부담 낮게 먼저 제안했다. 배운 걸 적용해 결과를 보고하고, 내가 줄 수 있는 정보로 되갚으니 관계가 오래갔다.
자주 묻는 질문
Q. 사내에 마땅한 멘토가 없으면요? 사외로 눈을 돌리면 된다. 업계 모임이나 온라인에서 작은 질문을 던지며 관계를 쌓는 것도 훌륭한 시작이다. 처음부터 ‘멘토가 되어 달라’고 할 필요는 없더라.
마무리
멘토링의 혜택은 멘토를 ‘기다리는’ 사람이 아니라 ‘설계하는’ 사람에게 돌아간다. 나는 그걸 늦게 알았다. 오늘 키우고 싶은 역량 하나와, 그걸 이미 잘하는 한 사람의 이름을 적어보자. 거기서 시작하면 된다.
답글 남기기